「作ったけど役に立たなかった」
その違和感が、私のキャリアと
仕事観を変えた。

入社直後に最初に担当したのは、社内で課題を抱えていたプロジェクトへの参画でした。お客様との認識のズレが積み重なり、関係を丁寧に立て直すところからのスタートです。まず状況を整理し、我々がやるべきことと、できないと伝えなければならないことを明確にしていきました。メンバーへのヒアリングで事実を確認し、お客様との認識合わせを丁寧に進めた結果、理解してもらうまでに約1ヶ月かかりましたが、「まず状況を見えるようにする」という自分の基本姿勢はこの経験から来ています。

現在担当しているAI領域では、また異なる難しさに直面しています。大手金融機関の事務部門でAI活用を推進する案件では、200名の部門全体の生産性を上げるというオーダーでしたが、期待通りの成果を出すまでには多くの試行錯誤が必要でした。事務業務はそれ自体が長年かけて洗練されており、業務プロセスを変える意思がないとAIの入り込む余地がほとんどない。活用事例や教育を提供しても「何の役に立つのか」が伝わらず、なぜ刺さらないのかを見つけ出すのに時間がかかりました。

この経験から、AI活用の案件ではまず期待値のコントロールから入ること——AIが得意なこと、人間にしかできないことを整理し、どこをAIに任せるかをお客様と握ってから進めることの重要性を学びました。

仕事をする上で譲れないのは、お客様に「刺さる」と思って話すことです。オーダーが本来の目的からずれていると感じた時には、必ず一言伝えるようにしています。予算や事情で採用されないこともありますが、それでも示唆を提供しておくことに意味がある。

困難な局面では、まず状況を見えるようにすることから始めます。スケジュール・課題・スコープを整理し、自分の権限で対応できることはメンバーやお客様と直接話して解消し、そうでない場合は上司に相談しながら進め方を決めていく。曖昧にしたままにしない——これは入社前から変わらない自分の軸です。

社内で活躍している人に共通しているのは、仕事を自分ごととして捉えられることだと思います。自分でできなかったとしても、考えることをやめずに誰かに相談しようとする。その行動が取れる人は着実に伸びています。逆に、ボールを持ったまま抱え込んで動かない、他責にしてしまう——そういう人には合わないかもしれません。